销售目标的达成，是经销商获得生存和发展的基本要求，少我们要检核以下目标的实际完成情况：

年初制定的年度销售目标是否完成，自己经销或代理的各厂家下达的销售目标是否完成，完成的比率是多少，具体到各厂家的年度销售量、销售额，相比于上一年，是增长还是下降，当然，我们还可以进一步分析各厂家在自己总体销售额当中的比重，还要检核过去的一年，新产品推广目标是否完成等等。

一些经销商往往对销量有概念，销量大时，就非常开心，就好像自己挣了好多钱似的，销量与利润，确实有关系，但作为经销商老板，一定要明白各厂家的产品，给自己带来的毛利率是多少，全年毛利额是多少，千万不要含含糊糊，因为，如果一个经销商老板，不能有一个清晰的一年挣了多少钱这个利润目标，就无法知道来年应该怎样组建团队，拓展市场，如何进行市场投入，投入多少，因此，检核一年的利润目标是否达成，及达成多少，对第二年市场运作至关重要，千万不要一盆糨子，糊涂账。

很多经销商在一些经营问题上，一再重复“过去的故事”，归根结底，是因为没有找出影响业绩达成的关键原因或核心问题，以致重复犯错。分析目标达成，可以从以下几个方面入手：

这是外部的因素，但却影响目标的达成。比如，新的国家法律法规的出台，食品安全事件，日益激烈的市场竞争环境等等，它们对整个行业、区域、市场带来的影响，自己有没有规避或找出突破的思路与方法，以更好地迎合大趋势尤其是市场的需求。

所经销的产品，是否适销对路，品类、规格是否齐全，更新换代是否及时，市场表现是否有竞争力。

从价格层面，自己对产品有没有二次加价、运作权限，厂家对价格秩序管控状况，自己在价格政策方面制定及执行效果。在渠道上，是否采取了扁平化、多元化及复合化渠道模式，各渠道对企业的销量及利润贡献，哪些渠道已经增长乏力，哪些渠道需要重新开发。

在促销方面，是否坚持差异化，促销形式是否吸引下游渠道及顾客，促销的时机安排是否恰当等。

一个市场要想做好，一定是厂商共同努力的结果，除了检核厂家对市场的投入、支持力度及其成效如何外，还要从自身的角度，检讨自己是否根据对市场的调研和了解，主动对一年的市场运作进行投入，从哪些方面进行了投入，对市场的拉动及销量增长影响如何，投入的形式是怎样的，厂家对自己配合程度如何等。

团队成员构成，包括来源、学历、岗位经历、技能技巧等对销售的影响，团队的战斗力、执行力、协作力如何，还要重点检核销售人员个人单产，及其管辖市场单产，只有提高个人单产、市场单产，一个经销商公司才能步入良性循环，创造更大的效益。

总结回顾，是检讨既往过失，弘扬优秀经验，而来年的营销计划，才是将总结回顾及时落地并持续改善，终更好地实现来年的营销目标。年度营销计划，要涵盖以下内容：

结合各厂家下达的销售目标，及自身新的一年发展规划，制定本公司销售目标，包括销售额、利润目标，产品结构目标、新产品推广目标等等，这个目标可以高于厂家下达目标的20—30%，这将有助于公司更好地完成各厂家，尤其是重点合作厂家的销售任务。

比如，产品方面，新代理什么产品，引入哪些厂家的新品类，要压缩或淘汰哪些不挣钱的厂家或产品，价格方面，结合厂家产品人群定位，要制定或执行什么样的价位，产品要有各自的价格带或层次，避免自己打自己。

渠道策略，要开发哪些新渠道，建立哪些样板客户或市场，如何实施标准化、精细化运营，要精耕细作，下沉到哪个层次。促销策略，根据一年中的节假日，安排不同内容和形式的促销活动，包括促销预算及其执行时间等。

这也是很重要的内容，围绕新一年的营销目标，设置或优化组织架构及人员配置，人员招聘及培训计划：招聘时间、上岗时间、负责部门、协助部门，涉及到培训计划，还应包括：培训时间安排，内容，师资选择，培训形式，以上各项预算等等。

根据新一年的营销规划及市场需要，与时俱进地修订或制定规章制度，比如，有的经销商困扰于下游渠道的赊欠难讨要，影响资金周转，制定了《分销商信用评估及赊欠标准》，有的经销商还根据市场窜货、乱价等现象，制定《关于严格市场秩序的管理规定》。

除了这些行为制度外，还包括薪酬考核制度，根据自身发展阶段，灵活采取适合自己的薪酬制度，是提成制，还是绩效考核制，一切要依据实际情况来确定。